白酒行情复苏,厂商实现超越须注意五个支点

2020-01-16 08:35 来源:未知

  从2016年上半年的整体行业走势看,2016年下半年,白酒行业的整体特征应该是稳中有增,主要表依据是:



由于行业进入成熟期,行业增长从扩容式的水涨船高走向挤压式的此消彼长。加上三公消费的外力推动,白酒价值回归,大众酒崛起。行业内的企业,利用近3年的时间,从经营战略,产品战略以及市场策略方面做出了系统的调整。

目前看,大部分企业根据行业发展的新周期,完成了自身企业与市场的适应性。诸如茅台完成了品系的重构,除了对过去的仁酒,汉酱重新定位之外,2015年又推出了华茅,王茅等系列产品以适应市场,为企业重构增长点。五粮液继2014年的"1+5+N"战略之后,不仅从主导产品的价格体系做出了调整,而且对市场架构及营销组织进行了变革,以适应新的市场发展形势。洋河在完成市场精耕的同时,完成了对洋河老字号的市场推广,同时开始加力微分子等创新产品。区域性的企业,诸如衡水老白干,枝江,白云边等企业,也适时的根据行业以及竞争态势的变化做出了调整。

上述说明,应对行业变化的新一轮调整基本趋稳,未来企业只会在市场层面以及市场推广层面做出落地性的具体措施。

从另外一个角度看,去库存化以及市场理性化也是白酒企业及经销商趋稳的基本标志。在行业遭遇三公之后的第一年,诸多企业仍在高速运行,导致企业的节奏快于市场,由于企业对市场敏感度不够,加上第一年大部分企业对未来行业和市场的变革持观望态度,第一年企业的应对措施并不理想。2015年年初,包括茅台,五粮液均表达了对市场的理性看法,也从行动上开始追求企业的健康,稳定以及可持续发展。



在普遍唱衰的前提下,为什么会增?我们的观点是白酒消费的基本面没有变。

白酒作为一种嗜好品,有着深厚的消费基础和文化底蕴,尽管业界也有声音说,未来白酒会被红酒,啤酒以及洋酒取代一大部分市场份额。

但我们觉得,是不是被取代绝大部分市场份额,不取决于替代品而取决于我们白酒企业自身做出的变革,如果白酒企业能够以顾客为导向,深入研究消费需求的特征,适时的对品牌文化,产品属性做出变革,白酒仍然是潜力无限。同时,我们也在多种场合,包括我们2014年3月春糖会出版上市的《变局下的白酒企业重构》一书中,也明确提出,白酒没有朝阳和夕阳之分,白酒是一个传统产业,只存在阶段性的重构,不存在消失与被取代。

从全球范围内看,酒类产品都是一个社会和国家进步程度的象征,同时酒水意味着一种生活方式和生活方式变化。

白酒消费成为一种生活习惯也是不争的事实。随着社会经济的发展,人们交往的频繁,酒作为一种文化和礼仪,不会消失在人们的生活中。但是人们会更加理性看待酒。事实上,白酒消费从过去的频次少,单次多,到现在的频次高,单次少。这个显着的消费变化,告诉我们的白酒厂商一个最简单的道理:市场是运作出来的,必须改变过去的卖酒思维。

增,主要表现在什么方面?

一是消费群体进一步细分。白酒企业必须深刻理解消费细分下的市场成长路径和策略。未来,随着个性化需求的增长,加上互联网崛起,个性化需求会借助互联网这个平台和工具,出现爆发式的增长。我们的实践和研究也发现,随着3D打印以及竞争的深入,通过细分服务消费者的具体消费行为也成为诸多企业共识。类似于深圳酒葫芦与茅台合作针对定制酒市场的运作,已经成为一种普遍的趋势,但是只是需要定制型酒商与酒类企业进一步紧密合作,实现厂商与需求的无缝隙对接。可以肯定的说,只要厂商能够完成与市场个性化需求的无缝隙对接服务,同时找到服务顾客的市场模式,定制酒就会成为井喷式的蓝海。

二是价值回归。任何一个产业的高速成长期都会催生产品的价值泡沫。但当行业进入成熟期之后,价值回归和价值提升就会成为一种必然趋势。当然白酒行业也不例外。

价值回归不是卖低价酒,而是产品的性价比的回归,以超值为核心的产品必然会成为主流产品。这个决定性因素仍然是消费理性回归,消费者对产品有非常理性的辨别和认知能力。

找准撬动酒企下半年业绩增长的五大支点

支点一:产品细分性增长

产品细分性增长就是根据消费者的消费行为,对产品再细分性的增长。酒企常用的就是宴会酒,节日酒。当前情况下,企业必须根据消费购买行为的变化,对产品实施再细分。这种再细分可以是纵向的购买能力细分,按照购买能力与产品结构实施的再细分。如宴会酒,我们可以根据乡村宴会,城镇宴会,县级市场宴会,地市级城区宴会,以及省会级宴会实施细分。

随着消费层次的个性化,只有通过产品细分才能实现与消费需求的无缝隙对接。对于绝大多数企业而言,在完成大单品或者爆品时候,必须根据消费需求多层次,多元化的特征,通过进一步细分来实现对消费需求的满足。

支点二:市场结构性增长

市场结构性增长是根据不同市场的成长周期,按照不同市场成长周期制定推动市场增长的策略。

进入成熟期的白酒,行业整体处于挤压式增长的状态。这种环境下,市场的成长进入竞争性增长阶段。而要想实现竞争性增长,就必须根据不同成长周期市场的增长点,推动市场增长。

成熟市场的增长是进攻性增长。大多数企业的成熟市场总是处于防守阶段,只有竞争对手发起进攻时,成熟市场的主导竞品才开始阻击战。现实中,一方面是企业对成熟市场的增长潜力缺乏认识,另 一方面是企业对成熟市场的市场占有率没有明确的指标。我们为市场地位提供的判断标准是"一三五"。即市场占有率10%是企业市场成活的基本标志,市场占有率30%是企业市场领导地位的标志,市场占有率50%是企业市场垄断地位的标志。而我们的建议是,成熟市场必须达到50%的市场占有率,才能意味着该市场是企业的市场。才能做到"我的地盘,我做主。"

成长型市场是爆发式增长。经过上半年的市场基础运作,只有在下半年实施爆发式增长,成长型市场才能逐步向成熟市场发展。

怎么实现爆发式增长呢?找到成长型市场成长的敏感区间,实施掠夺式的增长。这个时候要求企业能够按照聚焦式的投入,实施阶段性的专项政策,推动市场阶段性销量爆发。这一点,郎牌特曲在江苏市场给我们做出了榜样。郎牌特曲在盐城,连云港市场经过3年的市场基础运作,大部分市场进入成长期,而面对洋河,今世缘等强势竞争对手的竞争,实施了阶段性爆发式增长,迅速在苏北局部市场实现了领导型的市场地位。

支点三:团队竞技性增长

任何一项工作的成功,人都是决定性因素。要想实现下半年的增长,人是不可以忽略的因素。

企业要想从团队方面实现市场的增长,就必须按照"人让人动人不动,政策调动积极性"的基本原则,制定专项的绩效考核政策。通过专项的绩效政策实现对团队积极性的调动。

一方面是激励政策。按照"重赏之下必有勇夫"的基本原理,制定下半年销售目标达成专项奖励,让团队为达成任务处在亢奋状态。 另一方面是处罚措施。针对达不成目标任务制定专项的处罚措施,让有困难的团队成员为困难找方法。现实中,很多团队成员发现完成目标有难度的时候,基本上采取了放弃的态度,工作也处于"休克"状态,而激活休克鱼就需要奖、罚并用。

支点四:"双管式"增长

众所周知,营销的成长有两种方式,即平行增长和垂直增长。所谓平行增长就是横向的增长,就是依靠产品与市场的数量增加实现的增长。垂直增长就是纵向的增长,就是在产品和市场数量一定的前提下,实现的体系内的结构性成长。

究竟是采取平行增长的策略还是垂直增长的策略,取决于不同的企业。对于区域强势品牌而言,已经在板块市场实现了霸主地位,在现有基础上的增长进入了瓶颈,进一步实现快速增长的大门已经关闭,就适合采用平行增长。而对于一线品牌而言,因为已经完成了全国布局,产品体系也非常完善,依靠产品及市场的数量规模增长的空间有限,只能在体系内实施结构性的垂直增长。

支点五:"海星式"增长

海星是深海中的一种鱼类,这种鱼有着非常强的生长繁育能力。这种鱼即使是被切成碎片放入大海中,每个碎片都能很快成长为一条海星鱼。后来,海星的这种成长方式被管理学家引用到企业成长的原理中,称为"海星式成长"。

我们这里说的"海星式"增长,主要是营销组织职能式成长,比如,通过品系分割建立新的营销体系,成立品系事业部,通过新团队,新产品,新客户的建设,实现快速的爆发式成长。这一点,泸州老窖是成功的典范,而郎酒的快速成长也是海星式成长。
 

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